機器化生產的工業組織更適應于個性不成熟的低能人，于此相反，知識經濟時代的組織更需要具有主體性、個性成熟發展的”知識型員工“。
知識型員工是專業化和職業化的。他們大多是通過正規的教育訓練在某些領域獲得了專業技能。相比較于一般的員工，知識型員工更加具有自主性、獨立性，在職業發展中也更傾向于自由流動。與此同時，由于知識型員工以知識的占有為立身資本，在面對知識快速變化的大環境時，具有強烈的學習愿望，重視對知識投資的持續性，提倡終身學習。
在知識分工的背景下, 重視知識網絡中“知識點”之間聯結學習, 促進知識 (顯性和隱性) 的轉移和共享, 對知識型員工意義重大, 它有助于員工自身和集體創新能力的提升。[1]因此，知識型員工的工作更加注重團隊的協作，通過知識的分享、交流與互補，衍生新的知識。
首先，管理是對”管理的管理“。知識型員工具有高度的自主性，不同于簡單出賣勞動力的機械式工作者，他們是掌握知識、自主思考的獨立個體。知識型員工是自我管理的主體，這意味著傳統的管理職能彌散在組織中。管理者要做的是對”管理的管理“，對此，需要跳出自泰勒以來將人等同于機器管控的傳統思維，發揮創新領導力，協助員工認識他自己，認識他自己的屬性、個性、認識他自己所應該歸屬的領域，進而施展自我才能。
其次，以目標管理為導向而非過程管理。知識型員工的工作圍繞知識和信息展開，其中思考占據很大的部分。也因此知識型員工工作的時空限制較小，工作的時間和工作的地點不再局限于公司和辦公室。管理者對于知識型員工績效的管理應該采取以”目標“為導向的成果考核，而不應局限在對過程的監督，把考核時間和精力投入在考勤等細枝末節上。
第三，目標管理的實現以激發員工成就感為保障。員工對自己負責，但并不意味著員工一定對組織負責。管理者讓員工有所成就， 是讓個人的發展與組織的發展相協同。德魯克認為對知識型員工的管理需要向非營利組織學習，非營利組織的運轉依靠的不是全職員工，而是大量的志愿者完成龐雜的工作，而這些志愿者的報酬很少有時甚至沒有，工作有時也很艱苦甚至風險很高，但他們卻以此為榮、自愿加入。其中的關鍵原因是非營利組織的使命具有強大的感召力。管理者需要做的是幫助知識型員工尋找工作的成就感和歸屬感：從使命開始，企業的使命和任務轉化為目標，告訴員工組織存在的目的價值和責任，引導員工發揮潛力。
Z后，建立“學習型組織”，“學會如何學習”。組織的學習能力成為應對復雜多變、適應知識更新速度加快的生存必備。傳統上強調的是“干中學” (learning by doing) ，但在知識時代, 要求的是“學中學” (learning to learn) 。[2]管理者對知識型員工學習能力的管理應以團隊為基本單位，營造有利于隱性知識交流與共享的環境， 并通過為知識員工提供包括時間、空間和規模等維度的民主參與、柔性化管理等措施, 爭取產生Z優化的組織知識資源效益。
